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北大青鸟杨明:用麦当劳模式培养软件蓝领

来源:未知发布时间:2013-05-30 12:22
        按照杨明制定的课程标准,通常一个学员学完800小时的IT课程就可以上岗,也就是说,在正常的教学进度下,每隔18个月,青鸟APTECH就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。
  


  杨明一手打造的“软件蓝领”大军已达5万之众。
   

  简直可以用“无中生有”来形容这件事。不过是4年前,当杨明近乎悲壮地接过北大青鸟APTECH的帅印时,同时交到他手上的只有一套卖不出去的舶来教材。
  

 而今,这套教材已在全国60个城市的100多家培训中心生根开花,引领5万国人迈入了软件业的大门(据北大青鸟APTECH监测统计)。与此同时,它也为北大青鸟APTECH全体授权体系带来了高达4.8亿元的总收入。

  中国电子信息产业发展研究院(CCID)的调查报告显示,北大青鸟APTECH在2002年和2003年连续以8.3%和8.7%的市场占有率位居IT职业培训业的全国第一。

  在一些报道中,杨明更俨然成了一位点石成金的魔法师。

  “别的全扔光”

  2001,年11月,风光无限的北大方正网络出版事业部总经理杨明忽然“跳”到了一街之隔的北大青鸟APTECH信息技术有限公司。

  这是北大青鸟集团和印度APTECH计算机教育公司分别出资25万美元组建的一家公司,彼时成立还不到一年,员工仅19人,两间办公室加在一起不足200平方米。

  可是上班的第一天,杨明还是被这家公司“简直没有管理的一个状况”惊住了。那个冬天的早晨,当杨明在规定的上班时间8点半准时来到办公室时,发现自己是第3个到的人。

  这件事成为杨明管理青鸟APTECH的一个起点。他当时动用的是最为传统的一个办法——罚款。“一般员工迟到一次罚10元,部门主管罚50元,副总经理罚100元,总经理罚200元。”杨明自己被罚过两次,后一次是因为塞车,第一次却是在规定出台后不久自己故意迟到的。那天,他亲自把200元交到了前台,“此后基本上没有再出现过员工迟到的事情”。

  在解决了员工迟到的问题后,杨明很清楚,自己只是暂时稳住了军心,要从根本上改变员工的精神面貌,就必须尽快找到公司的出路,让大家看到盈利的希望。

  两个月后,杨明为公司锁定了“IT职业培训”的大方向,并坚信这将是—条康庄大道。

  之前那两个月,杨明笑称,自己就干了一件事——“扔东西”。印度APTECH是世界上最大的计算机教育公司,它在印度本土开展的培训课程包罗万象:长期培训、短期培训,还有儿童培训,职业培训只是其中一部分。两个月里,杨明反复比较研究,最后决心就做IT职业培训,“别的全扔光”。

  杨认为,软件业要实现产业化,首先必须具备—定的规模,但高学历人才的成本居高不下。“事实上,很多应用程序,职高毕业生也可以完成”,因此“完全可以在金子里掺沙子”。

  “当时,市场上除了学历教育就是认证培训,后者的对象一般已经是软件从业人员。通过培训将行业外的人引入软件行业中,还完全是一个空白。”杨明断定,“这就是青鸟APTECH的机会。”
 

   “软件蓝领”

  从这一定位出发,杨明旗帜鲜明地提出了“打造软件蓝领”的口号。在软件从业者普遍自居为白领,而且是比较高级的白领的2001年,这一口号无疑起到了吸引眼球的市场效果。

  方向有了,接下去的路该用什么方式来走?杨明作出了又一个关键性的决定:将印度APTECH成功运作20年的特许经营方式移植到中国来。

  “如果是自建终端,则必定需要巨额的前期投入和极大的管理成本,市场推进速度必然十分缓慢,因此唯有借助外力。而如果采取代理制,则势必在一定区域中设立总代理,进而发展二级、三级代理,如此一来,上游代理基于利益的考虑,必然不能完全执行总部的政策和策略,同时,同级代理间还有可能进行恶性的价格竞争,这恐怕会影响到对教学质量、教学模式的控制。而在特许经营的模式下,受许方使用特许方品牌开拓市场,双方间是一种合作关系,显然更规范、更稳定。”

  “难的是,如何让别人相信,我们的这套体系、这个理念是可以赚钱的。”大概有半年的时间,公司从杨明开始的每个人都做起了这样的宣传员:大学教育培养不出“软件蓝领”,现代制造业需要的是专门的职业教育。

  一开始,青鸟APTECH希望和一些高等院校合作,但始终谈不下来。对方每每表示:“教软件怎么能不先教理论?我们干了几十年教育,凭什么要按你们那套来做?”

  杨明一遍又一遍地解释:“我们培养‘软件蓝领’,并不需要教他太多为什么,只用教他怎么编程。”教授们对此不以为然。

  但杨明和他的同伴们并没有泄气。2001年4月,公司终于“说”来了第一个合作伙伴,深圳高级技术学校同意加盟青鸟APTECH,并愿意承担24万元加盟费。“那位校长思想比较开放,我们跟他一拍即合。当时听到这个消息,我们很多员工都在楼道里哭了。”

  为了适应连锁加盟的经营模式,杨明还制定了一套标准化的IT培训课程体系,其中,他着重抓了教师的标准化问题。教育产业的一大难题是教学质量难以量化。杨明的办法是,把优秀教师身上具有共性的东西总结出来,将其标准化、定量化,从而可衡量、可复制。他要求所有培训中心的教师都达到“优秀教师的70%”,另外30%的空间留给他们自由发挥。“如此一来既保障了教学质量,又保留了教师的个性”,杨明得意地称其为“北大青鸟APTECH的魅力所在”。

  按照杨明制定的课程标准,通常一个学员学完800小时的IT课程就可以上岗,也就是说,在正常的教学进度下,每隔18个月,青鸟APTECH就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。
 
    模式之惑

  青鸟APTECH的合作伙伴逐渐增多,正当此时,它却遇到了一个致命的发展瓶颈——课程水土不服。

  当时,公司采用的是全盘“印化”的模式:教材上使用印度出品的ACCP(Aptech Certified Computer Professional)软件工程师课程完全翻译版;业务上印度专家怎么说,中方人员怎么做。

  正所谓“淮南为橘,淮北为枳”,杨明很快发现,这么做行不通。不少学员反映,ACCP课程的内容太浅,无法适应工作的需要。原来,印度的软件企业十分庞大,分工细之又细,而中国的软件公司大多规模较小,对员工适应各种岗位能力的要求相对更高。

  但印度专家对杨明提出的问题不以为然,他们认为,ACCP是APTECH 20多年教学经验的成果,在全球52个国家和地区都畅行无阻,不可能有问题。

  “不符合市场需要的课程一定会将公司引入死胡同。”杨明急了。不久,他去东北考察时,特意邀请印方一位市场销售负责人和一位技术开发负责人与他同行,并在哈尔滨和长春的培训中心分别安排了两场学员对话会。会上,印方负责人亲耳聆听了中国学员的需要,终于相信杨明所反映的情况确是中国市场的真正需求。

  在获得印度方面的支持后,杨明立刻组织专家对课程进行改写,先后开发出更适合中国国情的ACCP v1.0、v2.0和v3.0,及针对不同层次学员需求的启蒙星课程和BENET课程。

  杨明的一系列举措无疑是卓有成效的。到2001年底,青鸟的合作伙伴达到60个。如今,北大青鸟APTECH的培训中心已超过100家,覆盖全国60座城市。而青鸟的加盟费也水涨船高,由最初的4年12万元上升到4年24万元、及至现今的4年40万元。

  2003年,北大青鸟APTECH的收入达到2.5亿,培养学生5万人次。

  在鱼龙混杂的IT培训界,取得这样的成绩并不是一个容易的爬升过程。但即便如此,掌门人杨明还是听到了不同的声音。

  上海文华学院(信息产业部五家IT示范培训学校之一)执行院长高骐说,“从市场运作上讲,杨明显然是成功的,但从教育上讲,其做法仍值得商榷。”

  高认为,连锁经营的优势在于能快速实现资源共享,而教育是一种很难在短时间内被共享的东西。高承认,连锁经营在市场拓展方面确有其不可比拟的优云科技性,但他认为必须控制速度,在他看来,一年开一到两家加盟学校最为合适,至多不应超过5家。“因为数量越多,管理和质量越难控制。现在又是信息时代,一旦有一个学校做得不好,在学生中造成不良口碑,很可能迅速给整个品牌带来负面影响。”
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