北大青鸟杨明：用麦当劳模式培养软件蓝领

        按照杨明制定的课程标准，通常一个学员学完800小时的IT课程就可以上岗，也就是说，在正常的教学进度下，每隔18个月，青鸟APTECH就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。
　　


　　杨明一手打造的“软件蓝领”大军已达5万之众。
 　　

　　简直可以用“无中生有”来形容这件事。不过是4年前，当杨明近乎悲壮地接过北大青鸟APTECH的帅印时，同时交到他手上的只有一套卖不出去的舶来教材。
 　

　而今，这套教材已在全国60个城市的100多家培训中心生根开花，引领5万国人迈入了软件业的大门（据北大青鸟APTECH监测统计）。与此同时，它也为北大青鸟APTECH全体授权体系带来了高达4.8亿元的总收入。

　　中国电子信息产业发展研究院（CCID）的调查报告显示，北大青鸟APTECH在2002年和2003年连续以8.3%和8.7%的市场占有率位居IT职业培训业的全国第一。

　　在一些报道中，杨明更俨然成了一位点石成金的魔法师。

　　“别的全扔光”

　　2001，年11月，风光无限的北大方正网络出版事业部总经理杨明忽然“跳”到了一街之隔的北大青鸟APTECH信息技术有限公司。

　　这是北大青鸟集团和印度APTECH计算机教育公司分别出资25万美元组建的一家公司，彼时成立还不到一年，员工仅19人，两间办公室加在一起不足200平方米。

　　可是上班的第一天，杨明还是被这家公司“简直没有管理的一个状况”惊住了。那个冬天的早晨，当杨明在规定的上班时间8点半准时来到办公室时，发现自己是第3个到的人。

　　这件事成为杨明管理青鸟APTECH的一个起点。他当时动用的是最为传统的一个办法——罚款。“一般员工迟到一次罚10元，部门主管罚50元，副总经理罚100元，总经理罚200元。”杨明自己被罚过两次，后一次是因为塞车，第一次却是在规定出台后不久自己故意迟到的。那天，他亲自把200元交到了前台，“此后基本上没有再出现过员工迟到的事情”。

　　在解决了员工迟到的问题后，杨明很清楚，自己只是暂时稳住了军心，要从根本上改变员工的精神面貌，就必须尽快找到公司的出路，让大家看到盈利的希望。

　　两个月后，杨明为公司锁定了“IT职业培训”的大方向，并坚信这将是—条康庄大道。

　　之前那两个月，杨明笑称，自己就干了一件事——“扔东西”。印度APTECH是世界上最大的计算机教育公司，它在印度本土开展的培训课程包罗万象：长期培训、短期培训，还有儿童培训，职业培训只是其中一部分。两个月里，杨明反复比较研究，最后决心就做IT职业培训，“别的全扔光”。

　　杨认为，软件业要实现产业化，首先必须具备—定的规模，但高学历人才的成本居高不下。“事实上，很多应用程序，职高毕业生也可以完成”，因此“完全可以在金子里掺沙子”。

　　“当时，市场上除了学历教育就是认证培训，后者的对象一般已经是软件从业人员。通过培训将行业外的人引入软件行业中，还完全是一个空白。”杨明断定，“这就是青鸟APTECH的机会。”
　

  　“软件蓝领”

　　从这一定位出发，杨明旗帜鲜明地提出了“打造软件蓝领”的口号。在软件从业者普遍自居为白领，而且是比较高级的白领的2001年，这一口号无疑起到了吸引眼球的市场效果。

　　方向有了，接下去的路该用什么方式来走？杨明作出了又一个关键性的决定：将印度APTECH成功运作20年的特许经营方式移植到中国来。

　　“如果是自建终端，则必定需要巨额的前期投入和极大的管理成本，市场推进速度必然十分缓慢，因此唯有借助外力。而如果采取代理制，则势必在一定区域中设立总代理，进而发展二级、三级代理，如此一来，上游代理基于利益的考虑，必然不能完全执行总部的政策和策略，同时，同级代理间还有可能进行恶性的价格竞争，这恐怕会影响到对教学质量、教学模式的控制。而在特许经营的模式下，受许方使用特许方品牌开拓市场，双方间是一种合作关系，显然更规范、更稳定。”

　　“难的是，如何让别人相信，我们的这套体系、这个理念是可以赚钱的。”大概有半年的时间，公司从杨明开始的每个人都做起了这样的宣传员：大学教育培养不出“软件蓝领”，现代制造业需要的是专门的职业教育。

　　一开始，青鸟APTECH希望和一些高等院校合作，但始终谈不下来。对方每每表示：“教软件怎么能不先教理论？我们干了几十年教育，凭什么要按你们那套来做？”

　　杨明一遍又一遍地解释：“我们培养‘软件蓝领’，并不需要教他太多为什么，只用教他怎么编程。”教授们对此不以为然。

　　但杨明和他的同伴们并没有泄气。2001年4月，公司终于“说”来了第一个合作伙伴，深圳高级技术学校同意加盟青鸟APTECH，并愿意承担24万元加盟费。“那位校长思想比较开放，我们跟他一拍即合。当时听到这个消息，我们很多员工都在楼道里哭了。”

　　为了适应连锁加盟的经营模式，杨明还制定了一套标准化的IT培训课程体系，其中，他着重抓了教师的标准化问题。教育产业的一大难题是教学质量难以量化。杨明的办法是，把优秀教师身上具有共性的东西总结出来，将其标准化、定量化，从而可衡量、可复制。他要求所有培训中心的教师都达到“优秀教师的70%”，另外30%的空间留给他们自由发挥。“如此一来既保障了教学质量，又保留了教师的个性”，杨明得意地称其为“北大青鸟APTECH的魅力所在”。

　　按照杨明制定的课程标准，通常一个学员学完800小时的IT课程就可以上岗，也就是说，在正常的教学进度下，每隔18个月，青鸟APTECH就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。
 
　   模式之惑

　　青鸟APTECH的合作伙伴逐渐增多，正当此时，它却遇到了一个致命的发展瓶颈——课程水土不服。

　　当时，公司采用的是全盘“印化”的模式：教材上使用印度出品的ACCP（Aptech Certified Computer Professional）软件工程师课程完全翻译版；业务上印度专家怎么说，中方人员怎么做。

　　正所谓“淮南为橘，淮北为枳”，杨明很快发现，这么做行不通。不少学员反映，ACCP课程的内容太浅，无法适应工作的需要。原来，印度的软件企业十分庞大，分工细之又细，而中国的软件公司大多规模较小，对员工适应各种岗位能力的要求相对更高。

　　但印度专家对杨明提出的问题不以为然，他们认为，ACCP是APTECH 20多年教学经验的成果，在全球52个国家和地区都畅行无阻，不可能有问题。

　　“不符合市场需要的课程一定会将公司引入死胡同。”杨明急了。不久，他去东北考察时，特意邀请印方一位市场销售负责人和一位技术开发负责人与他同行，并在哈尔滨和长春的培训中心分别安排了两场学员对话会。会上，印方负责人亲耳聆听了中国学员的需要，终于相信杨明所反映的情况确是中国市场的真正需求。

　　在获得印度方面的支持后，杨明立刻组织专家对课程进行改写，先后开发出更适合中国国情的ACCP v1.0、v2.0和v3.0，及针对不同层次学员需求的启蒙星课程和BENET课程。

　　杨明的一系列举措无疑是卓有成效的。到2001年底，青鸟的合作伙伴达到60个。如今，北大青鸟APTECH的培训中心已超过100家，覆盖全国60座城市。而青鸟的加盟费也水涨船高，由最初的4年12万元上升到4年24万元、及至现今的4年40万元。

　　2003年，北大青鸟APTECH的收入达到2.5亿，培养学生5万人次。

　　在鱼龙混杂的IT培训界，取得这样的成绩并不是一个容易的爬升过程。但即便如此，掌门人杨明还是听到了不同的声音。

　　上海文华学院（信息产业部五家IT示范培训学校之一）执行院长高骐说，“从市场运作上讲，杨明显然是成功的，但从教育上讲，其做法仍值得商榷。”

　　高认为，连锁经营的优势在于能快速实现资源共享，而教育是一种很难在短时间内被共享的东西。高承认，连锁经营在市场拓展方面确有其不可比拟的优云科技性，但他认为必须控制速度，在他看来，一年开一到两家加盟学校最为合适，至多不应超过5家。“因为数量越多，管理和质量越难控制。现在又是信息时代，一旦有一个学校做得不好，在学生中造成不良口碑，很可能迅速给整个品牌带来负面影响。”